چگونه ادغام با شرکتی دیگر کسب‌وکار را دگرگون می‌کند؟

وقتی شرکت کرایه اتومبیل Enterprise Rent A Car تملک برندهای آلامو (Alamo) و نشنال (National) را به دست آورد، سعی کرد مسیری را به تدریج بپیماید و از عملکرد برندهای جدید درس بگیرد. اندرو تیلور در مورد نحوه اداره شرکت بعد از این ادغام‌ توضیح می‌دهد: در سال ۲۰۰۷ Enterprise پنجاهمین سالگرد تاسیسش را جشن می‌گرفت. ما با بیش از ۹ میلیارد دلار درآمد جهانی، بزرگ‌ترین شرکت کرایه اتومبیل در جهان بودیم و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خانوادگی در آمریکا محسوب می‌شدیم؛ چون ما پیشتاز صنعتی بودیم که در آن فعالیت می‌کردیم، فرصت‌های زیادی برای تملک شرکت‌های دیگر برای ما به وجود می‌آمد – به‌خصوص بعد از اینکه تعدادی از رقبای ما در اواسط دهه ۹۰ ادغام شده یا تغییر مالکیت داده بودند. به هر حال، درحالی‌که بزرگ‌ترین رقبای ما همیشه بر کرایه اتومبیل در فرودگاه‌ها متمرکز بودند، شرکت ما در سطح شهر فعالیت می‌کرد و بیشتر کسب‌وکار ما با تقاضای افرادی اداره می‌شد که تا زمان تعمیر ماشین‌های خودشان به یک خودرو احتیاج داشتند. بنابراین ما هیچ‌وقت وسوسه نمی‌شدیم و به‌طور اساسی و یکنواخت با فعالیت در مناطق محلی و فرودگاه‌ها رشد می‌کردیم. ما شدیدا به فرهنگ «خوداتکایی» اعتقاد داشتیم و تمایلی نداشتیم روند خوبی را که طی می‌کردیم، تغییر دهیم. اما همه چیز در اوایل سال ۲۰۰۷ تغییر کرد. در یکی از روزهای ماه فوریه، روزنامه نیویورک تایمز در گزارشی اعلام کرد که دو شرکت بزرگ رقیب فرودگاهی ما، یعنی ونگارد (که مالکیت شرکت‌های کرایه خودروی آلامو و نشنال را داشت) و Dollar Thrifty در آستانه توافق برای ادغام با یکدیگر به ارزش ۳ میلیارد دلار هستند. ما فورا به این نتیجه رسیدیم که این ادغام می‌تواند برای Enterprise خبر بدی باشد. برای ادامه رشد، ما باید سهم‌مان را در کرایه خودرو در فرودگاه افزایش می‌دادیم؛ اگر چند برند رقیب با هم ادغام می‌شدند و به یک رقیب بزرگ تبدیل می‌شدند، مسیر پیشرفت ما دشوارتر می‌شد. بنابراین گفت‌وگوی اضطراری را شروع کردیم و به این نتیجه رسیدیم که آیا می‌توانیم برای خرید ونگارد قیمتی پیشنهاد بدهیم؟ چنین قراردادی جذابیت‌هایی بدیهی برای ما داشت. هر دو شرکت نشنال و آلامو در نزدیکی فرودگاه قرار داشتند و این در حالی بود که ما هنوز برای به دست آوردن مکانی مناسب در تاسیسات اصلی در کشمکش بودیم. همچنین به نظر می‌رسید برندهای ما مکمل یکدیگر باشند: اگرچه Enterprise با خدمات ارزان‌قیمتش معروف بود، اما تخفیف‌هایی که آلامو ارایه می‌کرد، مشتریان حساس به قیمت را جذب می‌کرد و نشنال بیشتر به دنبال مسافران تجاری بود. به علاوه، نه آلامو و نه نشنال در کرایه اتومبیل خارج از فرودگاه رقبای بزرگی نبودند که یعنی ما هیچ اشتراکی با تاسیسات، تکنولوژی و پرسنل ونگارد نداشتیم. اما مهم این بود که تاکنون قراردادی به این بزرگی با هیچ شرکتی امضا نکرده بودیم و من می‌دانستم که تیم مدیریتی شرکت ما با این مساله آشنایی چندانی ندارد. سوال برخی از آنها این بود که چرا باید با رقبایی که از آنها پیشرفته‌تر هستیم، ادغام شویم. همچنین اختلافات عملیاتی و فرهنگی زیادی هم بین شرکت‌ها وجود داشت. بیشتر شعبه‌های Enterprise در مکان‌های مجاور شرکت بودند که تیم کوچکی از کارمندان ما حدود ۱۰۰ خودرو را تحت پوشش داشتند، اما شعبه‌های فرودگاه نشنال و آلامو بزرگ‌تر بودند. فرهنگ Enterprise بر رضایت مشتری و ارتقا از سیاست‌های داخلی به عنوان مسیری به سوی موفقیت کسب‌وکار متمرکز بود، در حالی که فرهنگ ونگارد بر بازدهی عملیاتی تاکید می‌کرد. شرکت ما مالکیت ۱۰۰ درصدی شعبه‌هایش را داشت، اما ونگارد هم شعبه‌های شرکتی داشت و هم شعبه‌های مستقل. ما برای شعبه‌های شرکت فقط فارغ‌التحصیلان دانشگاه را استخدام کرده بودیم تا شرکت را ارتقا دهند، اما پرسنل شعبه‌های ونگارد شامل تعداد زیادی کارمند معمولی بود که در مکانی مشخص خدمت می‌کردند. بدون شک، تفاوت‌های زیادی بین ما وجود داشت؛ اما هر چه بیشتر در مورد پتانسیل‌های این قرارداد گفت‌وگو می‌کردیم، بیشتر واضح می‌شد که باید برای به نتیجه رساندن آن اقدام کنیم. تقریبا کلیه مدیران مستقل شرکت با این مساله موافق بودند. بنابراین با مالک ونگارد تماس تلفنی برقرار کردیم و آنها از اینکه کل مبلغ قرارداد را به صورت نقدی پرداخت کنیم، استقبال کردند. بنابراین، خیلی سریع مبلغی حدود سه میلیارد دلار از منابع سرمایه‌گذاری شده را فراهم کردیم. ادغام و تملک به این شیوه کار بسیار سختی است. شرکت‌های زیادی در این کار شکست می‌خورند و حتی وقتی ادغام با شرکتی دیگر موفقیت‌آمیز است، شرکت ادغام شده این حس را دارد که محو یا مغلوب شده است، اما در مورد ونگارد ما از همان ابتدا سخت کار کردیم تا ادغامی اندیشمندانه و محترمانه داشته باشیم. ما قصد داشتیم بیشترین اطلاعات را از برندهای شرکت به دست آوریم، نه اینکه سیستم و متدهای خودمان را در هر مرحله از کار به آنها تحمیل کنیم. در ظاهر، هدف این قرارداد ارتقای موقعیت Enterprise در فرودگاه‌ها بود که البته این هدف محقق شد، اما در این فرآیند، چیزهای زیادی در مورد خودمان فهمیدیم و روش‌مان را به شیوه‌هایی که ما را برای رشد سریع‌تر در سطح جهانی آماده می‌کرد، تغییر دادیم. تلفیق فرهنگ‌ها و ارزش‌ها بعد از انعقاد قرارداد، در تابستان سال ۲۰۰۷ روند ادغام دقیق دو شرکت را شروع کردیم. برای ما مهم‌تر از سرعت کار، درست انجام دادن کار بود. ما استطاعت آن را داشتیم که رویکردی متفکرانه اتخاذ کنیم، نه به این دلیل که مالکیت خصوصی شرکت فشارهای مالی کوتاه‌مدت را از ما دور می‌کرد، بلکه به این خاطر که توانسته بودیم ونگارد را به قیمت نسبتا خوبی خریداری کنیم. من می‌دانستم که ریسک جدی‌ای Enterprise را تهدید نمی‌کند؛ حتی اگر قرارداد جدید به نتایج خوبی منجر نشود. اگرچه برای ادغام‌های بزرگ تجربه کافی نداشتیم، اما در جهتی که به نظرمان درست می‌رسید پیش رفتیم. اول از همه با استفاده از یک پیام ساده و تعدادی نماد قدرتمند، بر فرهنگ دو شرکت متمرکز شدیم. در اول اوت، بعد از نهایی کردن قرارداد به همراه خانواده و تیم مدیریتی شرکت به اوکلاهما سفر کردیم تا جلسه‌ای در دفتر مرکزی ونگارد داشته باشیم. در این جلسه خود و خانواده‌ام را معرفی و بر تعهد شرکت برای عملی کردن این ادغام در بلندمدت تاکید کردم. من متقاعد شدم که فلسفه کسب‌وکار مشابهی که عامل رشد ما بود، Enterprise و ونگارد را در کنار یکدیگر به جلو خواهد راند. در آن جلسه اعلام کردم «کارمندان هر دو طرف معامله اکنون بخشی از یک شرکت هستند که وقف سه چیز شده است: گوش دادن و راضی نگه داشتن مشتری، ایجاد فرصت‌هایی برای کارمندان و دستیابی به رشد پایدار و بلندمدت.» این پیام من در بین مخاطبین سر و صدای زیادی به پا کرد. من تاکید کردم که به عنوان یک سازمان خانوادگی، هدف ما آوردن ثبات و پیوستگی به ونگارد است. در شرکتی که مجموعه تغییرات مالکیتی و مدیریتی زیادی طی دهه گذشته نابسامانی‌هایی را بین کارمندان ایجاد کرده بود، این جمله با استقبال زیادی روبه‌رو شد. همچنین اعلام کردم ونگارد به عنوان بخشی از فرآیند ادغام یکنواخت و سنجیده شده، می‌تواند حداقل یک سال به عنوان شرکت فرعی مستقل فعالیت کند. همچنین برای کارمندان ونگارد تصریح کردیم که قرار نیست کارمندان Enterprise به شرکت آنها سرازیر شوند. ونگارد در اقدامات فرودگاهی قابلیت‌های زیادی داشت که می‌توانستیم از آن درس بگیریم. سیستم‌ها و فرآیندهای شرکت‌های نشنال و آلامو در سطحی بسیار گسترده‌تر از ما انجام می‌گرفت. همچنین فرآیند تضمین کیفیت آنها به‌طور خاص برای جلوگیری از مشکلات احتمالی طراحی شده بود. در نهایت، ما این برنامه را در حوزه‌های فرودگاهی Enterprise به کار گرفتیم. تکه‌ای بزرگ‌تر از یک کیک بزرگ‌تر یک سال اول علاوه‌بر گوش کردن و یاد گرفتن، صرف به اشتراک‌گذاری ارزش‌ها و فعالیت‌هایمان شد. از همان ابتدای کار مشخص شد که باید در مورد حفظ رضایت مشتری آموزش گسترده‌ای داشته باشیم. در دهه ۹۰ شاخصی را به نام شاخص کیفیت خدمات (Enterprise ESQi) به‌منظور سنجش و مدیریت این موضوع مشخص کرده بودیم. این شاخص تایید می‌کرد احتمال اینکه مشتریانی که به‌طور کامل از خدمات ما راضی بودند دوباره از ما ماشین کرایه کنند، سه برابر بود. نمره ESQi برای مدیران، فاکتور مهمی در تعیین پاداش و پیشرفت‌های آنها محسوب می‌شد. ونگارد به سرعت استفاده از این شاخص را برای آلامو و نشنال بکار گرفت. البته شش ماه قبل از اجرای کامل، نتایج آن را به‌طور غیررسمی دنبال می‌کرد. سه شخصیت متمایز طی دوره انجام مراحل ادغام، کمیته مخصوص این اقدام در دفاتر مرکزی شرکت مسایل مختلف از جمله پرتفوی برند، ساختار کلی مدیریت و مساله واگذاری امتیاز انحصاری را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. یکی از سوالات کلیدی مطرح شده این بود که باید هر سه برند را به‌طور جداگانه حفظ کنیم یا بهتر است Enterprise و آلامو را با هم ترکیب کنیم. وقتی در مورد قرارداد تملیک گفت‌وگو می‌کردیم، پاسخ این سوال مشخص نبود. اما بعد از اینکه اقدامات و بازاریابی‌های ونگارد را مورد مطالعه قرار دادیم، به این نتیجه رسیدیم که هر یک از سه برند نشنال، آلامو و Enterprise می‌توانند به‌طور جداگانه عملکرد خوبی داشته باشند و خدماتی به مشتریان خود ارایه ‌کنند که برای آنها اهمیت بیشتری دارد. بنابراین تصمیم گرفتیم شخصیت مجزایی به هر یک از برندها بدهیم. اقدامات اداری ما داستان کاملا متفاوتی داشت. ما به دنبال یافتن روش‌های عملیاتی برای ارتقای مالکیت مشترک شرکت‌ها بودیم. چون تاسیسات آلامو و نشنال در فرودگاه‌ها مستقر بود، تلاش کردیم Enterprise را تا حد ممکن به آنها نزدیک کنیم و علامت شناسایی برند را از خودروها برداشتیم تا شرکت‌ها بتوانند در مواقع لزوم از خودروهای هم استفاده کنند. این رویکرد مدیریتی انعطاف‌پذیری کار ما را افزایش و هزینه‌ها را کاهش داد. پس از آن باید در مورد یک ساختار سازمانی تصمیم‌گیری می‌کردیم. Enterprise به شدت غیرمتمرکز است و بیشتر از طریق شعبه‌های محلی خود که مدیران آن مسوولیت کامل سود و زیان شعبه را در اختیار دارند و در نهایت به مدیران کل شرکت گزارش می‌دهند، اداره می‌شود. اما در ونگارد کل تصمیم‌های مدیریتی در دفتر مرکزی مدیریت اتخاذ می‌شود. ما در مورد بهترین شیوه مدیریت یک عملیات فرودگاهی چند برندی بسیار گفت‌وگو کردیم و هر چه بیشتر آن را بررسی کردیم، بیشتر به مزایای استفاده از ساختار منطقه‌ای پی بردیم. این تصمیم به آن معنی بود که بسیاری از مدیران Enterprise باید بر عملیات گسترده‌ای که در فرودگاه‌ها انجام می‌شد نظارت، بخش‌های گسسته بازار را مدیریت و در ارتقای هر سه برند تعادل درستی ایجاد می‌کردند. همزمان بیشتر کارمندان ونگارد نیز به درک بهتری از بازار درون شهری (غیر از امور فرودگاه) می‌رسیدند. همین‌جا بود که به مزیت دیگری از تلفیق شرکت‌ها پی بردیم. به‌منظور تجهیز مدیران کل برای انجام کاری بزرگ‌تر و شناخت و آماده‌سازی مدیران ونگارد در راستای ساختار جدید، زمان کافی ایجاد کردیم. تغییر برای آینده بهتر اکنون بیش از شش سال از روزی که آن گزارش را در نیویورک تایمز مشاهده کردیم، می‌گذرد. بدون شک، قراردادی که منعقد کردیم از تمام جهات به نفع ما بوده و در حقیقت، کمتر از سه سال توانست پولی را که بابت انعقاد آن داده بودیم، جبران کند. درآمد کلی سه برند ما اکنون از ۱۵ میلیارد دلار بیشتر شده که نشان‌دهنده رشد سالم در شرایط سخت اقتصادی، به‌خصوص برای صنعت توریسم و مسافرت است. در ضمن، از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ کل سهم بازار در فرودگاه‌ها برای هر سه برند از حدود ۲۸ درصد به بیش از ۳۳ درصد افزایش یافته است. مترجم: مریم رضایی منبع: HBR