ساختن تیمی از بازیکنان درجه یک

شرکت‌ها همیشه می‌گویند کارکنان ارزشمندترین دارایی آنها است. اما کوین رایان فکر می‌کند که معدودی از آنها به این حرف عمل می‌کنند. او عقیده دارد مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل، مدیریت نخبگان است.

وقتی در مورد شروع یک کسب‌وکار فکر می‌کنم، دیدگاهم این است که خود ایده چیزی در حد صفر می‌ارزد. بسیاری از شرکت‌های جدید در هنگام تاسیس، رقبایی دارند و اگر هم نداشته باشند، به زودی خواهند داشت. دابل کلیک، شرکتی که از سال ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۵ مدیرعامل آن بودم، طی یک سال پس از تاسیس تعداد زیادی رقیب داشت. گیلت گروپ نخستین شرکت فروش حافظه فلش نبود و بی‌هیچ تردیدی گوگل هم اولین موتور جست‌وجو نبود. چرا این کسب‌وکارها به موفقیت رسیدند؟ این به خاطر ایده آنها نیست، به خاطر افراد است. آنچه مهم است اجرا است و اجرا بر استعداد انسانی تکیه دارد. شرکت‌ها فکر می‌کنند به شکل خوبی، افراد خود را مدیریت می‌کنند، همه آنها می‌گویند: کارکنان ما مهم‌ترین دارایی ما هستند. اما اکثر شرکت‌ها، در اجرا به آن عمل نمی‌کنند. این آزمون ساده را در نظر بگیرید: از مدیرعاملی بپرسید بیشتر زمان خود را صرف استخدام و مدیریت بر کارکنان می‌کند یا سایر فعالیت‌های شرکت، در مورد من پاسخ به این سوال همواره آری است. این یک جمله خیلی افراطی است، پس بگذارید آن را کمی بهتر توجیه کنم. فکر نمی‌کنم این آزمون در شرکت‌های کوچک (با حدود بیست کارمند) کاربرد داشته باشد. جایی که مدیرعامل اغلب بسیاری از فروش‌ها را خود انجام می‌دهد یا مستقیم کارها را سرپرستی می‌کند. اما در کسب‌وکارهایی که بیش از پنجاه کارمند را به خدمت می‌گیرند، بهترین استفاده از زمان مدیرعامل، آوردن افرادی عالی به شرکت، مدیریت خوب آنها و اطمینان حاصل کردن از این است که شرکت تیمی از کارکنان درجه یک را ساخته و حفظ می‌کند.
آزمون دیگری از عشق شرکت به نخبگانش را در نظر گیرید: آیا مدیر منابع انسانی یکی از مهم‌ترین افراد شرکت شما است؟ من به همان میزان که زمان خود را با مدیر ارشد مالی شرکت می‌گذرانم، به مدیر منابع انسانی شرکت هم وقت اختصاص می‌دهم و هرگز نمی‌خواهم او به کسی غیر از مدیرعامل پاسخگو باشد. این نقش به راستی استراتژیک است و لازم است حتما جایی دور میز داشته باشد. برای همکاران من روشن است که اغلب اوقات در مورد نخبگان خود می‌اندیشم. وقتی سر جلسه می‌نشینیم، مرتب از مدیران می‌خواهم در مورد زیردستان مستقیم خود صحبت کنند. من به روز رسانی‌های مداوم می‌خواهم. همچنین به عنوان مدیرعامل تاکید می‌کنم که می‌توانم هر زمان که بخواهم با هر فردی در شرکت صحبت کنم. برخی از مدیران ترجیح می‌دهند مدیران عالی قبل از صحبت با افرادشان، با آنها هماهنگ کنند. این اتفاق در این شرکت نمی‌افتد. می‌خواهم کارکنانمان را بهتر بشناسم و استعداد و ظرفیت‌های آنها را ارزیابی کنم. همچنین می‌خواهم بدانم که مشکلی با مدیرانشان دارند یا نه. من همواره در حال ارزیابی نخبگان هستم. بهترین استفاده از زمان مدیرعامل، آوردن افرادی عالی به شرکت، مدیریت خوب آنها و اطمینان حاصل کردن از این است که شرکت تیمی از کارکنان درجه یک را ساخته و حفظ می‌کند
افزودن از طریق کاستن
آموختن اینکه تشخیص دهیم چه زمان افراد کارآیی ندارند و باید بگذاریم از ما جدا شوند، بخش مهمی از فرآیند ساختن یک تیم عالی است. به‌طور کلی، مدیران در این مورد به حد کافی دقیق نیستند. این یک مشکل است، زیرا اغلب تنها راه جا باز کردن برای بازیگران بهتر این است که بازیگران ضعیف‌تر، سازمان را ترک کنند. البته خیلی مهم است که افراد احساس کنند این فرآیند منصفانه است. اما باید در صحبت با کارمندی که عملکرد پایین دارد راحت باشید. مثل اینکه بگویید، «شما در ارزیابی عملکرد بین ده نفر دهم شده‌اید. شما ممکن است کارمندی عالی باشید، اما این شغل، مناسب شما نیست. ممکن است ما شرکت مناسبی برای شما نباشیم. من می‌دانم که شما نمی‌خواهید در موقعیتی باشید که دیگران فکر کنند شما از همه ضعیف‌تر هستید.» اغلب ما می‌توانیم در شرکت پستی را بیابیم که تطابق بیشتری با فرد دارد. بی‌شک، کارمندان قضاوت مرا زیر سوال خواهند برد. «من به راستی ضعیف‌ترین نیستم.» آن وقت من می‌گویم، «ارزیابی استعداد یک دانش دقیق نیست. اما بسیار نامحتمل است که چندین مدیر فکر کنند که شما بین ده نفر دهم هستیم، در حالی که در واقع دوم باشید. شاید، البته شاید نفر نهم باشید. اما نکته اصلی این است که من می‌خواهم شما موفق باشید و فکر نمی‌کنم این موقعیت یا کار راه درستی برای شما باشد.» برخی اوقات به فرد می‌گویم که می‌تواند برای دو ماه در شرکت بماند و همزمان دنبال شغل جدیدی باشد. در این مدت او کم‌کم نگرش بهتری پیدا می‌کند و به همکاریش ادامه می‌دهد. برخی اوقات هم فرد ناراحت شده و حس منفی دارد و لازم است هرچه سریع‌تر شرکت را ترک کند. وقتی از مدیرانم می‌خواهم یک تیم بسازند، همین استانداردها را برای آنها مقرر می‌کنم. چندی پیش یکی از مدیران ارشد، نقش جدیدی را به‌عهده گرفت. به او گفتم: «از الان تا پنج ماه، لازم است یک تیم عالی بسازی. هرچه زودتر بهتر، اما پنج ماه هدف نهایی است. برای این کار لازم است ماه آینده را صرف ارزیابی افرادی کنی که اکنون داری، امیدوارم خوب باشند. اما اگر این‌طور نبود برای جایگزین کردن آنها تغییراتی انجام خواهیم داد. اگر لازم می‌دانی افراد درون سازمان راارتقا دهی، ما آن را انجام خواهیم داد. اگر لازم می‌دانی نیروهایت را از خارج سازمان تامین کنی، آن را هم انجام خواهیم داد. همچنین لازم است از حفظ بهترین افرادت اطمینان حاصل کنی. اگر ببینم افرادی که ما می‌خواهیم در شرکت حفظ کنیم شروع به ترک قسمت تو کرده‌اند، به راستی آشفته خواهیم شد.» در این مورد، من همه نشانه‌هایی را که دوست نداشتم ببینم، دیدم. طی چهار ماه او هنوز دو پست کلیدی را پر نکرده بود و دو تن از افراد خوب ما شرکت را ترک کرده بودند. ما با هم گفت‌وگویی داشتیم و به او گفتم: «به ما بگو چه کاری می‌توانیم برای کمک انجام دهیم. اگر می‌خواهی منابع استخدامی تو را دو برابر کنیم، این کار را خواهیم کرد.» طی شش ماه، او هنوز یک تیم عالی نساخته بود. بنابراین به او گفتم: «کار تمام است.» پس از اینکه او رفت، افراد شروع به نزدیک شدن به من کردند و گفتند کار برای آنها چقدر انگیزه‌کش بوده و آنها هم در آستانه ترک شرکت بوده‌اند. دو درس از این داستان می‌توان گرفت: نخست، اجازه ندهید یک موقعیت بد، بدتر شود. مدیر ضعیف می‌تواند روحیه‌ها را تضعیف کرده وبه دی. ان. ای شرکت صدمه وارد کند. دوم، صرف‌نظر از تصورات شما در مورد اینکه چقدر خوب سازمان خود را می‌شناسید، اگر به نادرست بودن چیزی شک دارید، احتمالا آن چیز بدتر از تصور شما است. نمی‌توانید اجازه دهید چنین وضعیتی ادامه یابد،
چرا که بسیار مخرب است.
منبع: مجله گزیده مدیریت شماره ۱۲۹